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后现代IT 部门 (转)

Posted in IT Management on 十二月 26, 2006 by maximliu

后现代IT 部门
Christopher Koch
 

 
IT 将会承担更多业务创新的责任

    IT把过去40年大部分时光都花在了业务流程的自动化改造上。IT 能做的更多,但那不是业务所要求的东西。“公司业务到底想要什么,今天这样话题讨论的关键在于——为了在市场上一起成为赢家,IT 打算如何与我结成伙伴关系?业务部门明白这个世界充斥着顾客永远都不想要的产品和IT创新。你只要知道:顾客究竟会在何时要求得到iPod和Google搜索服务?一旦他们得到这些东西,那么他们离开它们就活不下去。”美国电信巨擎Verizon的CIO Shaygan Kheradpir 这样说。

在未来3最希望IT员工具备的技能

    项目管理、协作、实用知识、行业知识、业务流程再造、用户关系管理、谈判、变革管理、沟通和管理预期等等,只有两项技术性技能(系统分析和系统设计)位列前15名,而且这两种技能都更加注重体系结构和流程,而不是以硬件为核心的编程。

    业务部门自己想像不到的,需要IT去突破,把宽带链接、互联网、软件,甚至像手机和PDA那样的东西结合进新业务的流程和能力打造中来,以帮助解决顾客的难题。“IT部门不能简单地把注意力放在让内部客户更满意的努力上,他们必须关注什么会给公司和外部客户带来价值。这不像让市场部门停止对IT部门吼叫那么简单。” 美国德勤战略与创新部门国内行政总裁Ann Senn 说。

    正在进行中的、服务导向结构(SOA,service-oriented architecture)的迁移会提高IT 的创新能力,因为这要求IT理解业务部门如何运转。SOA代表了业务流程创新的最高秩序:建立一套像“信用检查”(Credit check)或“客户记录”那样的任务,这套任务以技术的形式表达出来,并且能够快速和重复合并到业务的新排列组合中。历史上SOA只是最快速成长企业的IT战略,随着2001年Web服务的降生它才开始变得具有实用性;2004 年底,Forrester研究机构的一项调查发现:70%的大公司都采用了SOA,19% 的公司正把SOA 当作“战略性业务改造”手段使用。全部调查样本中有相当一部分认为目前的差距存在于Web 服务标准的不明晰,以及缺少可被证明的、标准化的执行SOA 的方法。

    CIO们说,IT在流程创新中的角色将只会提高而不会下降,因为现在业务经理对流程创新的需求是持续的,这要归功于上世纪八九十年代的全面质量管理运动(Total Quality Management)和六西格玛(Six Sigma movements)运动。“流程的改变已经深入到个人作用发挥和业务部门运转之中,而且业务经理已经看到了关键改变所带来的收益。所以他们要诉诸IT,因为他们想知道公司其他部分已经做完了什么。我们正在从新流程的工程师向遍布公司的创新推动者转变。”纽约人寿保险(New York Life)的Judith Campbell 说。

    在纽约人寿保险,IT部门从提供服务到创新服务的这种转换正在IT部门起步。但公司专注投入到流程设计和创新工作的员工数量不多,在整个600人的程序员里只有10个创新专家,这说明Campbell手头缺少具备关系和管理技能的员工,同时喜欢“0 和1”的程序员普遍缺乏对创新管理工作的兴趣。进入创新团队,“对很多人来说,并不是一个自然的职业发展路径,相比对流程的偏好,他们更倾向于钻研技术。”Campbell 说。

    然而对有创新能力的IT人才的需求,显示了未来几年IT人才趋势的一些信号。美国信息管理协会(SIM,Society of Information Management)的一份对82家公司的调研显示,学术研究人员正在从IT 领导者那里寻求这个问题的答案。这个调研于2005 年开始并且正在继续,“你们认为哪些职业技能对于保持IT 组织的内部竞争力是最重要的?”答案是,除了业务技能更上一层楼外,在2008 年前,IT 领导者对员工的要求几乎是一样的——除系统分析和系统设计两项技能以外,最重要的技能全部与业务流程或者项目管理联系在一起。

资金不再控制IT
        
    在后现代IT时代,CFO控制IT的情况将会消失。实际上,CIO向CFO报告的趋势已经扭转。伴随IT产业世纪之交的那段艰难时光,这个趋势曾经一路高涨成为主流。在Forrester关于2005 年技术影响力的调查中,40% 的回答者都说他们的CIO向CEO报告,而在2004年的调研中这个数字不到29%;另外38% 的CIO则向COO或总裁报告,在2004年这个数字是27%。

    “2006CIO状况调查”表明,来自CEO的牵引力甚至更加强劲:542名被调查的CIO中有42% 说他们向CEO报告,而向CFO报告的数字从2004年的30%下降到了23%。“资金对IT的控制已经结束,IT不再只是一个成本制造部门,它正在帮助增强业务运行的能力。”Nextel 的CIODick LeFave 说。

    对于纽约人寿的Campbell来说,财务部门对IT的控制不只是障碍,它更是一种竞争利益,她本人就直接向CEO报告。“IT必须进行投资,CFO不会因为允许CIO进行IT投资和在成本和数字方面的工作而得到嘉奖,公司不能再按照1年就要取得回报的投资理念来经营IT。”她说。

    Lee Jones 是一位药剂研发负责人,后来成为雅配公司(Abbott Laboratories)全球制药分公司的CIO,现在则是制药医疗服务公司Essential 集团CEO。他同意上述观点:“主管CFO 曾经强化这个概念,即IT 是一个要被控制的成本因素,CFO倾向于把IT作为一件商品来管理。”在后现代的世界,IT 的确不是商品。

IT管理决定联合模式或共享服务
       
    在“网络公司倒闭”风潮之后,公司充满了对IT组织架构内部管理的质问。具有讽刺意味的是,无法有效控制的IT需求其实来自两个方面:建造由互联网驱动的新网络设施的业务和导致主要成本失控的业务应用,而不是由不负责任的IT管理造成,但是这个危机已经度过了。大多数公司采纳了IT投资时把关键位置的高级业务负责人包括进来的优先选择流程。大部分CIO按照标准化的IT设施和应用模块执行管理流程,SOA也提供了建立基于业务工作流程的IT设施的可能性。

    一直以来,IT在管理自身和它所提供的产品方面都处于一个过剩的状态。借助广为接受的框架的指导,CIO进行着几乎每一方面的经营,从IT服务管理(ITIL)到应用开发(CMM)到项目管理等等。最近,Forrester的一份调研发现,近70%的被访者回答在公司内部都有一个正式的IT指导委员会在运作。

    当然,光有委员会和指导框架并不意味着IT会被轻松管理。“那些概念现在都很到位,都有某个路线图可以遵循,但是距离彻底贯彻还很远,而且就在我们做事情的时候,那个路线图还会变化。”陶氏公司(Dow Chemical)CIO David Kepler 说。

    但是运行IT的一个大致方向已经成形,CIO已经就IT的整体组织模式达成了一致:集中和局部服务相结合的联合模式(Federated model)为人所熟知。这种模式由一个小型的指挥总部集中管理,它赋予各IT小组不同程度的自主权,分组情况与不同的业务部门、功能或者部门的地理区域有关。在成本控制命令的驱动下,大部分IT组织已经开始共享IT设施、商业应用和特殊流程的使用,其中就包括成本,这些设施、业务应用和流程由遍布公司的IT力量支持。在最近一份的调查中,Forrester发现67%的CIO的IT投资跨越了部门组织界限,随着时间推移,这个比例有望保持或者超过91%。

    共享服务(Shared Service)将驱使公司不再强调控制,这种控制是独立业务部门对IT资源施加的控制。Praxair公司的前CIO John Hill 说:“联合模式赢得了胜利,集中模式和分散模式正在做极端的斗争,这意味着钟摆会持续摆动下去。联合模式让你以更微妙的方式平衡关系。”现在,他正担任IT服务提供商——西门子商业服务部(Siemens Business Services)的CTO。

    管理这种精妙的平衡取决于CIO,他要小心翼翼地防止欺诈性开销出现,或者不让自己的标准滑降到当地水平以下。同时,也要向部门的支持者说明。某些更集中的管理机制并非在剥夺他们的发展速度和灵活性。严格意义上来说,这真是一份需要全职呵护的工作。

CIO要停止对技术的认同
       
    以业务战略家的身份赢得信任,这要求CIO撼动自己的一个老习惯——对技术的认同感。“你不得不首先和公司联盟,然后才是技术。你必须被CEO当作以公司成就来定义成功的家伙,而不是以技术执行情况定义你。”陶氏公司的CIO Kepler说。这意味着要让CIO对技术的热情服从于对业务的热情。“CIO必须让别人看到你对技术不抱有偏好。如果你打算冒险建造一套未经检验的系统,你就必须好好理解业务本身。新技术的高失败率大多源自忽略了技术成功和公司目标之间的联系。”Kepler说。

    对IT部门的态度转变不再那么富有戏剧性。SIM在2005年调查了CIO最希望IT员工在未来3年具备的技能,项目管理名列各项指标的榜首,紧跟其后的是关于公司、专业和产业层面的知识。其他需求的技能包括业务流程再造、用户关系管理、谈判、变革管理、沟通和管理预期等等,只有两项技术性技能(系统分析和系统设计)位列前15名,而且这两种技能都更加注重体系结构和流程,而不是以硬件为核心的编程。

    CIO需要运用自己所能积聚的全部领导才能来应对这一变迁,而且要保证不会把最有经验的员工赶走。

IT功能是离散的,从而需要重新组织
      
    某种程度上,IT分拆已经发生,特别是在大公司,像技术支持服务窗口、应用服务维护以及一些编程工作等业务已经被分解。这种大规模的IT功能的拆分已经把各部门变成需要进行外部采购的候选对象。IT方面越来越多的工作将会变成一个分布式服务供应链的组成环节,这个IT服务供应链模拟了今天的分布式制造系统供应链。

    IT部门已经经历了一次结构性变迁。根据美国劳动统计局的数据,美国的程序员数量自从2000年到达顶峰以来已经下降了25%,尽管IT从业人员的总量在略微上涨。在《CIO》的“2006CIO状况调查”中,76%的回答者都说他们会从外部采购应用开发、维护或者支持服务,而不是自己完成。

    从一个方面来说,分布式服务供应链模式实际上正在创造更多的工作岗位。随着IT供应链被打破成片断,并且变得更加专业化,对协调各链条环节工作的需求随之上升。这意味着内部工作岗位数量正在上升,这个数量依赖于外部员工数量的增长。这种变化反映为IT部门对关系管理和项目管理工作的重视程度上。

    经济学家称这种情况为隐性工作岗位(tacit work),是指它需要具有分析信息、抓住含糊不清的地方并且具备解决难题的能力,这种能力通常是基于经验的。隐性互动是复杂的(例如管理一个软件开发项目),并且要求互相作用,而不是简单化处理和独处,例如技术支持窗口的呼叫服务需要准备好内容脚本。

    隐性工作岗位的增长比国民经济环境下整体工作岗位的增长快3倍。根据麦肯锡咨询公司的数据,它们构成了1998年以来全美新增工作岗位的70%,全美劳务市场工作岗位总量的41%。这些岗位紧密符合美国劳工部所列示的岗位类别,劳工部说2000年以来IT业雇员岗位构成了劳务市场新增岗位的最大一块,分别是应用工程师、系统工程师和网络分析师。

    对CIO来说,挑战将在于设计并管理全球IT 供应链,这些供应链把多种技能(包括隐性工作)和IT工作的多种构成因子链接进一个逻辑单元。“未来,IT 需要能够像一个全球团队那样协同工作,从而挖掘不同的人才库来更好地为业务服务。”苏黎世北美保险公司 (Zurich in North America)的CIO Andy Maier说。这个企业正在创造一个更加全球化的IT 功能模型,以适应全球化的业务需求。“关键在于寻找专家人才,签下这些人才。例如,我们在全球范围内寻找人才,并且把他们按照业务价值链进行集中,而不是按照地理位置。我不在乎某位专家在美国还是在瑞士,我只是想能够在世界任何地方都可以使用到这位专家的才能。”Maier把IT供应链粘合在一起的黏合剂就是使用统一的应用开发流程和工具,连同全球共享的智库储备。

    哪种技能会因为技术进步而变得陈旧,可能从IT 部门消失?

    ■ 编程工作

    ■ 系统操作工作

    ■ 技术支持服务窗口工作

    ■ 大型机操作技能

     就像Maier建议的那样,这种供应链的增加意味着只有少量员工被固定在某个特定项目或地理区域。“你可能只拥有一小部分自始至终被指派到特定项目的固定员工,剩下的将根据他们的能力,按照实际需求频繁进出不同的项目组。”

     如果供应链发生阻滞,CIO和IT部门将对整个困难混乱状况负责任。Rebecca Rhoads是美国空间与防御系统承包商雷声科技公司的CIO,他说:“在这个模式下,你可能有很多不同的供应商,但是最后你必须确保流程和服务是可靠和可以使用的。如果链条发生中断,你就要负责任。中断在哪里、由谁造成,业务部门和用户对这些问题并不太关心。”

    Rhoads 说:“在后现代的IT 部门里,我们成功的关键在于,我们管理端对端服务的能力。”

IT的投资回报率将变得更难以证明
   
    美国经济未来几年隐性工作岗位数量的增长对IT有着或好或坏的征兆。发挥隐性作用的IT并非简单的自动化——自从IT诞生,在向易于测量的投资回报率标准的行进中,简单自动化和IT 不是一种肉和汤的关系。隐性IT整体上包含决策支持、知识管理、商业智能和人工智能等内在品质。对努力证明自己存在的CIO来说,这是难以达到的目标。业务人员越来越希望得到信息而不是得到系统,越来越希望拥有新能力而不是简单拥有自动化。麦肯锡在2005年对IT和业务部门的负责人调查中发现,只有29% 的业务负责人相信自动化的业务流程是提高运营效率的最佳途径,却有43%的IT负责人对它大肆鼓吹。这些数字说明,在业务负责人的需求和IT 负责人认为他们得到的需求之间,存在一个巨大的断层。

    实际上,流程的自动化还有更大的空间。根据埃森哲咨询公司的一份调研显示,只有不超过10%的客户互动和13%的供应商互动通过在线进行,CIO说他们能把这个数字扩大3倍。

    然而到最后,向隐性IT工作的迁移意味着自动化的机遇可能会消失,而且压力将会在卖方,因为卖方制造出了技术思考,而不是技术自动化。就像麦肯锡的报告所陈述的那样——“机器不会识别出未经编程的格式,不能解决异常问题,不能体会情绪反应并恰当做出反应。也就是说它们无法像替代人际关系劳动那样替代隐性工作。相反,通过补充和扩展隐性岗位员工的能力,机器将必然会帮助隐性工作员工表现得更好。”

    这里的好消息在于,运用技术构建和支持隐性岗位的工作依然非常新鲜,实际上还有待开发。举个例子,麦肯锡发现1998年和2004年间劳动生产力增长位于前25%的公司,就隐性岗位工作所需要的技能培训为每位员工花费了6200美元,为人际关系工作成本花了38200美元。就像更多的人际关系工作投资开始转移到部门外部进行那样,隐性工作还有很大提高的余地。坏消息是,决策支持技术难以确立,并且结果难以测量。

入门级IT工作将会消失

    后现代的IT 部门将要寻找人才,但是CIO会很难找到他们。SIM前总裁Nancy Markle认为,人才缺口的影响将和技术缺口的影响分庭抗礼。当前苏联20世纪50 年代末发起人造地球卫星计划时,美国对技术缺口造成的影响认识开始变得清楚起来。Markle说:“技术创新国家将成为世界的经济领导者,其他国
家正在前进,因为他们有政府支持的发展计划。美国需要有政府支持的计划,它要瞄准从小学到大学每一个层次。”

    2005年,当SIM的研究人员问IT领袖们,他们认为员工的哪种技能会因为技术本身进步而变得陈旧,受到自动化或外部采购等因素影响,从而有可能在2008 年之前从他们的部门消失时,答案中位居前列的有:编程工作、系统操作工作、技术支持服务窗口工作,以及大型机操作技能。这都是那些过去造成人力资源部门繁忙的技能,需要雇佣入门级员工的技能。

    然而当SIM的研究人员问IT领袖们,他们最看重入门级员工哪方面的教育背景时,绝大部分被访者都选择了计算机科学。而美国大部分计算机科学课程的核心依然是编程——这正好是IT 领袖们告诉SIM他们不愿再做更高评价的技能。

    毫无疑问,学生们正在品尝到茶叶的苦味。根据加利福尼亚大学洛杉矶分校高等教育研究机构本科生学院的教育与信息研究结果,自从2000年3.7%的入学新生选择计算机科学作为专业的顶峰时期以来,如今这么做的孩子的数字已经急速下跌了近一半。2004年,所有入学新生中只有1.4%的人说他们愿意选择计算机科学作为专业,而且女性学生对计算机科学感兴趣的已经下跌到了上世纪70年代以来的历史最低点。同时,更少的外国学生选择毕业后留在美国,因为他们的祖国有着更好的工作机会。

    美国的一些学院通过提供商业和IT的组合课程对此做出应对。但是CIO 正在员工中寻找的那些技能——项目管理、沟通、预测管理等技能在教室里却很难被传授到。
 
    这些学校正在把实习课程作为他们课程设计的一个重头戏。Kevin Gallagher是佛罗里达州立大学管理信息系统助理教授,他提高了学生的IT和商业组合课程中实习部分的比重。但是Gallagher的想法受到了建立实习课程所必需的时间和本地商业机构财务预算的限制。的确尽管很多CIO 有招收实习生的计划,但是大多数都只有少量位置,几乎不够填补新增的需求缺口。“我认为学校和大学将不能产生足够的人才以跟得上需求,在欧洲情况也是如此。”Zurich 的Maier 说。

    在《CIO》的“2006CIO状况调查”中,76% 的CIO 都说他们会从外部采购应用开发、维护或者支持服务,而不是自己完成

CIO将不得不提高
       
    完美提供传统类型服务的CIO 有可能面临做更多事情的压力,或者很快他们就要重新寻找工作,这些传统服务包括IT基础设施、应用组合以及技术支持等等。“注意力集中在管理IT 基础设施和后勤应用的IT 部门,可能是改造为外部采购部门的上佳候选对象。它们被看作成本中心。”Forrester 的Laurie Orlov说,他是IT管理团队的副总裁和研究主任。

    “今天,能提供一套安全、稳定的IT设施的概念只是被企业接受的底线,要想生存,你必须转型。”美国BNSF 铁路公司的CIO Jeffrey Campbell 说。(完)

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